2017年如约而至，回顾过去的NG体育2016年，

　　对于任何一位创业者，每日每年每月都面临着各种困难和挑战，

　　甚至会关乎生死存亡。

　　波黑队在比赛中惨遭失败，争取下一轮晋级我们盘点了几位险峰系创业者的2016，

　　勾勒出公司发展的一个切片，

　　或是白描出创始人的感悟与思索，

　　与所有险峰系创业者共享，

　　与大家一起携手开创更加辉煌的2017。

　　编者按：店商互联是一家快消品 B2B 电商。采用选定批发商合作模式，旗下四个产品分别是店商订货宝、店付宝、无忧蚂蚁和店商大数据。截止 2016年10月，已将业务扩展到苏州、深圳、杭州、常州和重庆等17个城市。服务的便利店用户总数超过30万家，合作品牌厂商超过千家。去年12月，店商互联获7亿元B轮融资，未来将在供应链金融、新能源物流、产品供应等方面开拓更大的市场。

　　创始人宋宁宝在创业的历程中，几经生死。曾在2013年的时候，遭遇一年都无法发工资的困境，但核心团队成员一人都没有离开。今天，波黑队在比赛中惨遭失败，争取下一轮晋级他跟大家分享一下，他的创业感悟。

　　波黑队在比赛中惨遭失败，争取下一轮晋级我从2003年开始创业，几经生死，回顾自己的创业历程，波黑队在比赛中惨遭失败，争取下一轮晋级我总结了创业的四个方面的经验：即找对方向、搭对班子、及时复盘和纠错的能力和健康的融资心态。

一定要确保自己能赚钱

　　创始人要选一个行业，首先逻辑要清楚，即便波黑队在比赛中惨遭失败，争取下一轮晋级你要做的是小而美的生意，也要想清楚这个生意到底能不能赚钱，如果这个都没搞清楚，那么迟早有一天，还是要转型。

　　我是在2003年开始涉足快消品流通领域，从校园做起。最初的想法很简单，不满足于规律的工作和安分的日子，希望有变化。创业最初，根本没有考虑过公司未来的发展方向以及如何发展的问题。到07年下半年，发展遭遇到了瓶颈，我意识到，要想把公司做大，要重新规划方向。

　　思考整整半年，我将公司发展方向定位在B2B，当时我都敢下判断：5年之内，整个市场必会迎来B2B的春天，当初少有人相信我的判断，但后来找钢网等一系列巨头的出现，印证了我当时的想法。我还认为，B2B行业的巨头只会有一个。2011年，当我第一次接触险峰长青进行融资时，我打开电脑，让陈科屹（险峰长青创始合伙人）看我们覆盖在北京的网点，他立即就敲定了当时的巨额投资。不得不说，险峰在捕捉行业的前瞻性上，有着敏锐的嗅觉。

　　很幸运，如今行业的发展验证了我们当初的想法，我们赌对了趋势，B2B迎来了春天。这也充分证明，想好“方向”是检验创始人优秀与否的重要标准，你的逻辑乱了，方向把握不住，那么转行就是迟早的事了。

怎样带队伍

　　毫无疑问，团队是决定企业生死存亡的关键，那如何组建团队？不同的发展阶段，有不同的做法。

　　从创业初期至今，我一直在思考一个问题：董事长和CEO的人员分配问题。战略方向通常是由创始人制定的，而董事长是执行战略的人，他们之间会“打架”。我认为一家公司早、中期董事长和CEO不能拆分。就算这两个人再契合，你的想法和执行时的偏差或多或少会影响效率。

　　公司“方向”想不清楚会死，如果你的班子搭的不对公司也会死。一家公司你的班子建好了，那你创业成功的概率可以增加20%。

　　我自认为现在招人的准确程度可以达到80%。那如何做到不断的提升准确率？这也是一个不断学习的过程，没有人神到看人很准，最重要的，是你面试了很多人，并且经过验证之后，形成一套方法论，然后把范围圈定，来找合适自己的人。并非这个人，要多光辉的履历，一定是合适自己的。这也是很多所谓“豪华团队”失败的原因，很多企业做不到找到合适自己的人，这个是需要经验不断累积才能实现。

　　即便你搭的团队很好，很合适，但也有可能会随时遭遇各种坑。一个创始人，他一定不是完美的，你做对了，员工会觉得这是应该的，但是你一旦做错了，员工可能就会产生，你看我老大做错了这样的印象，那么必然对创始人的信任打折扣。

　　那怎么办？产生问题之后，一定要解决问题，这也将是我后面提到的，团队一定要能够及时纠错。你搭好团队了，只是凭借你的感觉完成的，在验证这个团队是否合适的过程中，是需要经过风波的，创始人需要有一些人沉淀下来，不管你做的决策正确与否，他们都能给予你无条件的拥护，这非常难。

　　所以这也对创始人提出了更高的要求，要伴随企业的成长，自己也成长。尤其是要时刻反思自己，员工的拥护不代表纵容，当出现瓶颈时、当财务能力跟不上资源配置的目标时，创始人往往要停下来，把住问题的命脉，自我复盘，做对的事情要和大家讲，做错的事情更要和大家讲。

　　店商互联在运转良好时，我也常给员工一些悲观的情绪，不要太乐观。作为CEO我想的更多的是公司在未来遇到困难时怎么办，我经常会把别的公司“死”的情况转到管理层群里，预防针要一直打，这样万一有突发状况，员工的心里落差不会太大，因为我们已经做好了危机预警。

　　作为CEO，能和员工一起吃盒饭，哪怕发不出工资，你和员工一起过，有钱了以后，先给员工，把这些精神层面传导下去，大部分人会有传导作用，他会觉得你讲义气，有的时候不是钱的事。如果明天我发不出工资，我遇到困难的时候，会有哪一类人继续追随，这是信念的问题，一定要去思考。

　　我记得很清楚，公司在2013年的时候，我整整一年发不出工资，但我们核心团队都还在，没有一个人掉队。我至今每天都要思考一个问题：公司没钱的时候还有多少人会跟着我，即便明天发不出工资，即便是重大灾难摆在我们面前，还会有哪些人跟着我。

　　我当初创业就是想实现自己的想法，不想被人左右，那我现在的这帮兄弟呢？他们是不是也会有当初我的想法？我现在做的每一项决策能不能被认同？

　　做企业的过程还是很复杂的，这是过雪山，草地，遇到的问题，有时候也不是我们想象出来的问题，突然哪一个环节你没有想到的问题，特别是零售业出的问题特别多。供应商说没货了，客户怎么办，这种琐事会造成无数人的抱怨，都需要创始人去“摆平”这些问题。

犯错不重要，重要的是纠错

　　方向和团队都敲定后，就要投入实战中锤炼和打磨这支队伍。B2B在当时完全是一个新鲜的领域，我们在创新，创新和尝试就一定会犯错。不要害怕犯错，当你想着不犯错的时候你就已经犯了保守主义的错误，重要的是我们一定要具备极强、最快的纠错能力。

　　店商互联在整个发展过程就是一个不断犯错、不断纠错的过程。我们也犯过很多大错：最初的管理策略和方法论上有很大问题，我们曾一度把自己定位成一个经销商，这都是错误。但我们恰恰需要去尝试，去犯错，通过纠错的能力来检验你团队的执行能力。

　　三年是一个关键节点，如果你在行业里还没有突出，意味着你会面临很复杂的处境，这个时候，纠错和迭代的能力就尤为重要。

　　作为创始人，最重要的时候，就是犯错了之后，一定要承认，再复盘，紧接着提升和学习。

　　我们经常会在企业里发现这样的现象，大家都说某个环节有问题，但就是无法改变。为什么？这是因为团队之间有时候会互相扯皮，谁都不肯解决。这也就回到了刚才我提到的团队搭建的问题，其实看团队是否有纠错能力，是验证团队执行能力的关键因素。

　　如果出了问题，不能纠错，说明团队有问题，一定要干掉，如果创始人没有权力干掉，对公司失去了控制，那么未来必将不可持续。

　　我坚信，越伟大的企业犯错越多，马云说，阿里巴巴犯的错误一定超过很多企业，但是能纠错和尝试。

　　创始人要知道，当你拥有足够的权力，但不能纠错，或者是纠错之后还是不行，就要反思自己的问题。

用平常心看待融资

　　公司做大离不开资金，但公司不能全倚仗融资，你一定要有自己的造血能力，我认为融资最重要的就是要把心态放好。我做企业不是为了融资，投资人在我这想看到的数据，需要我列出来的1、2、3点，我不会把他单纯看成一个融资的条件，你换个角度想，这也是投资人侧面帮助协助你管理的一种方式，我通过投资人需要的这些数据衡量公司发展的情况。

　　去年我们融了B轮，在很多人看来，意味着有了更大的压力。但是，融资不会对我造成巨大压力，我给自己的压力都一直在。我从来都只是把融资看成一种建议，要做的事情和签不签融资没有关系，我都要按照自己的步伐去走。

　　从某种程度上说，如果完不成投资人定的目标，可能我都活不下去了每个人都会有压力，你在压力面前，一定要去面对。

　　不要过多去考虑资本市场对你的要求，创始人一定要想清楚对谁负责，为什么要做这个事情，想清楚了，其它压力可以先放在一边。

　　企业压力永远会有，一旦成为合作伙伴以后，作为创始人，投资人的意见可以听，但是不一定采纳。

　　我无数次站在悬崖边想过放弃、想过换方向。每到这种时候我都告诉自己：现在放弃不代表今后重新选的方向就是对的，说不定还会放弃，所以现在还是要坚持下来的。

　　我一直相信B2B这个行业，早晚会杀出一家像阿里或京东那样一家独大的企业。

　　我给公司的2016年打70分。按照预期，17年的目标是覆盖50座城市，铺设50-80万家店铺，18年开始盈利。至于未来，就想争取树立行业第一的位置，逐渐和第二名拉开差距。有更多的资金扎进来，把底层的行业做好和品牌形象打造好。

　　从创业开始，我分给自己和家庭的时间只有10%，这是我无法改变的。公司的问题永远存在也永远解决不完，现在的我需要对太多人负责担负了更多责任。

　　我站在现阶段回看创业初期的我，我想，如果能重新选择，我可能不会创业。创业的初衷是想改变，掌握自己的命运，但创业过程中我发现命运仍然不能掌握在自己手中。最初的意愿慢慢变成了我要担负的责任，那么多跟随我打拼了十年的兄弟，我要继续背负他们的未来。

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